O material, com 225 páginas, foi aprovado pelo CFC no último dia 4 de dezembro, e representa menos de 10% do documento de três mil páginas voltado às grandes empresas. No Brasil as companhias de capital aberto serão obrigadas em 2010 a usar a IFRS para a sua contabilidade. Já as PMEs estão apenas sendo incentivadas a migrar a sua contabilidade para o novo modelo. A IFRS é a norma usada por toda a comunidade européia e os EUA pretendem adotá-la até 2014.

Com essa mudança as demonstrações contábeis poderão ser entendidas em qualquer lugar do mundo, mas principalmente, levará a empresa para um nível de maior transparência e, por consequência, de mais confiança por parte dos próprios sócios, investidores e instituições bancárias. E, a longo prazo, facilitará em muito o trabalho dos contadores.

Para quem quer começar a entender melhor esse assunto que deverá ser pauta de futuras reuniões de administradores e donos de PMEs, pode baixar o documento no seguinte endereço:
http://www.cpc.org.br/pdf/PME.pdf

PAF-ECF é o Programa Aplicativo Fiscal que trabalha interligado ao Emissor de Cupom Fiscal. No passado cada Estado determinava as normas e regras a serem aplicadas sobre tais aplicativos. Visando centralizar e extinguir as diferenças entre as normas e regras exigidas pelos diferentes estados para o PAF, foi publicado pelo fisco o Convênio ICMS 15/08 e o Ato COTEPE 06/08 de âmbito nacional onde é determinado que todo Programa Aplicativo Fiscal deve passar por uma Análise Funcional em um órgão técnico credenciado para que o mesmo possa ser utilizado no varejo. De posse do laudo da análise funcional a Software House deverá cadastrar a versão aprovada do programa aplicativo nos estados onde deseja atuar. Vale ressaltar que alguns estados podem não exigir tal análise. Notamos esta tendência nos estados de São Paulo e Mato Grosso.

Principais mudanças exigidas pelo Ato COTEPE 06/08 que o PAF deverá contemplar:

• Gerar um arquivo eletrônico de periodicidade diária, assinado digitalmente para garantir que as informações contidas no mesmo foram geradas pelo PAF
• Fazer o controle criptografado do GT (grande total) e do número de série do ECF, impedindo assim a troca de ECF entre PDVs
• Controlar um tempo máximo de diferença entre o relógio do PDV onde é executado o PAF e o relógio do ECF.
• Funcionar também “stand alone”, desconectado da rede local
• Permitir o registro de Nota Fiscal ao consumidor final no caso da impressora fiscal não estar funcionando

Novas siglas para os documentos:

• Auto-serviço – forma de atendimento em que o consumidor escolhe os produtos e leva ao caixa.
• Pré-venda (PV)– forma de atendimento em que o consumidor escolhe os itens e recebe um código ou senha de identificação e se dirige ao caixa para pagamento.
• Documento Auxiliar de Venda (DAV) – é um tipo de documento emitido e impresso antes de terminar a operação de compra, para atender as necessidades operacionais do estabelecimento comercial. Serve para operações como orçamento, pedido, ordem de serviço, etc. O DAV não substitui o Cupom Fiscal, que deverá ser emitido. O DAV não pode ser usado em bares e restaurantes.

Há regras definidas para diversos ramos de atividade, conforme suas peculiaridades, como por exemplo: postos de combustíveis, bares, restaurantes, farmácias de manipulação, oficina de consertos e transportes.

A partir de 01 de Outubro de 2009 qualquer nova instalação ou atualização de impressora fiscal (ECF) em qualquer estabelecimento comercial ou de serviço só será permitida para Programa Aplicativo Fiscal homologado pela RFB.

Ser ágil não significa trabalhar mais rápido do que o ritmo natural de cada um. Significa ter a mente clara, limpa das centenas de tralhas que nos chegam por email, msn, correio, conversas, etc. e liberar nossa capacidade de trabalho e mantê-la focada no que realmente importa. Ter um sistema de organização, é vital para a nossa produtividade, seja ele manual ou informatizado, que nos auxilie a priorizar as tarefas e a lembrar dos compromissos que surgem a partir daí.

E o SCRUM se propõe a isso, permitir a visualização do que realmente importa em um projeto, focalizando o esforço de trabalho em uma tarefa por vez, facilitando o gerenciamento visual dos obstáculos e, principalmente, acesso à parcelas práticas de um produto final, para um verdadeiro exame das suas possibilidades.

O que é o SCRUM?
É uma framework, um conjunto de regras e procedimentos, excelente para gerir o trabalho de equipes que se organizam por projetos. Uma framework, diferentemente de uma metodologia, não visa um tipo específico de solução. Ela serve para gerir qualquer tipo de projeto ou trabalho.

O uso do SCRUN permite a entrega de um conjunto de funções ou produto, potencialmente utilizável a cada iteração. Oferece a agilidade para responder rapidamente a requisitos que sofram mudanças constantes. E desafia constantemente seus usuários a se focarem na melhoria, tanto do processo como de si mesmos.

O que muda com o SCRUM?
Na Ema Software usamos o SCRUM para a gestão de projetos de desenvolvimento, consultoria e marketing. Ele é usado principalmente para o gerenciamento visual dos projetos destas áreas. Mas também está no coração da nossa metodologia de implantação de sistemas, a MIA5E, que reduziu o tempo médio de implantação de sistemas de mais de 30 dias para 2 semanas.

Muita coisa melhorou depois do uso do SCRUM, mas o principal benefício percebido foi o aumento de domínio pessoal, sem stress, do escopo de tarefas de cada profissional da empresa. Nós realmente precisamos de método para realizar qualquer tipo de trabalho.
O quadro de Scrum, um dos elementos mais importantes do Scrum, funciona como um kanban visual do processo onde todos os membros do time podem acompanhar o seu trabalho e de seus colegas, facilitando a interação.

O trabalho passa a ser puxado pelo Scrum e não empurrado pelo gerente de projeto. E como o trabalho é feito em pequenos lotes (iterações) , o projeto inteiro acaba consumindo menos tempo.

Abaixo um exemplo de implementação econômica do quadro de scrum usando a própria divisória de vidro com fitas adesivas e fichas adesivas do tipo post-it.

Métodos de trabalho corretos, que leve um time a resultados positivos, merecem ser estudados, praticados e melhorados. Depois de pesquisar mais sobre esse assunto e se resolver usá-lo, pode solicitar por email um mapa mental que fizemos para documentar o SCRUM e seu funcionamento.

Esse método está bem explicado no livro “Getting Things Done” de David Allen, que no Brasil foi lançado como “A Arte de Fazer Acontecer”. Não se trata de nenhuma idéia mirabolante que você nunca ouviu falar. O GTD é um método de organização pessoal de puro bom senso, criado a partir da observação de pessoas reais como eu e você.

Todos os outros métodos focam em gerenciar o tempo por meio de teorias abstratas que não são eficases ou são tão chatas que não sobrevivem a uma semana de prática, principalmente quando são empurradas de cima para baixo nas empresas. E se eu tivesse que resumir numa frase a idéia central do método GTD, eu usaria o próprio título do segundo livro de David Allem, “Gerencie sua mente, não seu tempo”. Depende mais da maneira de como pensamos, do que de uma técnica externa.

Princípio básico do método: resolver os compromissos internos

Requisitos básicos para administrar os compromissos:
- Se está na sua mente, sua mente não está clara;
- Identificar o compromisso e decidir as ações para cumpri-lo;
- Criar um sistema para lembrar e revisar cada uma das ações.

O verdadeiro trabalho da atividade do conhecimento:
- A tarefa não é dada, ela deve ser determinada;
- Não há certezas, só há possibilidades;
- Refletir sobre os resultados do nosso trabalho.

Porque as coisas ficam na sua mente?
- Falta de clareza sobre os resultados pretendidos;
- Falta de decisão sobre o próximo passo, ação física;
- Falta de um sistema confiável para lembrar os resultados e as ações necessárias para realizá-los.

Uso inadequado da mente:
- Precisamos educar a nossa mente;
- Eu não sou a minha mente, ela é apenas uma grande ferramenta.

Transformação da “tralha”:
- “tralha” é tudo que você deixa entrar no seu mundo mental sem definir resultado/destino e próxima ação;
- não é necessariamente ruim.

Se alguém quiser prosseguir o estudo do GTD tem muita coisa na internet, mas o melhor mesmo é comprar o livro, vale cada centavo. Para ajudar, fiz um mapa mental com um resumo completo do livro numa folha A4. Só o resumo não resolve, mas ele auxilia na assimilação do conteúdo e para relembrar os pontos chaves do método. Quem quiser, basta solicitar que envio um arquivo no formato pdf.

Mas se olharmos para as nossas práticas, derivadas das idéias que sobreviveram à experimentação, podemos descobrir aqueles que falavam de conhecimentos realmente verdadeiros e que não passaram com o tempo. Pensando nisso, resolvi fazer uma lista dos livros que realmente me ajudaram a mudar a minha visão sobre o mundo dos negócios. Como trata-se do meu ponto de vista e da minha experiência de vida, acabou sendo uma lista bem restrita, mas ao menos ficou limpa e honesta.

A lista, na ordem em que tomei conhecimento e pratiquei:

• “A Meta”, Jeff Cox e Eliyahu Goldratt
  Publicado no início da década de 1980, mostra as distorções provocadas pelas teorias administrativas correntes e apresenta um novo sistema de referência aliado a um método de focalização para a tomada de decisões. Hoje todo este arcabouço de conhecimentos é chamado de “Teoria das Restrições” ou simplesmente TOC e engloba ainda processos de raciocínio e a logística TPC.
  Depois desse livro, Goldratt e seus parceiros, publicaram outros que abordam mais especificamente cada um dos aspectos da TOC, entre eles, “A corrida”, “Mais que sorte, um processo de raciocínio”, “A corrente crítica”, “Visão viável”, etc.. Todos excelentes.
• “A Quinta Disciplina”, Peter Senge
  Publicado em 1990, aborda a aprendizagem organizacional. São as pessoas que aprendem, mas em grupo aprendem mais fácil e rapidamente. A prática das idéias desse livro, entre outras coisas, leva ao fim da politicagem nas empresas. Quem sabe o que é uma reunião de kensan, vai adorar o livro.
• “Mapas Mentais e sua Elaboração”, Tony Buzan
  Publicado no Brasil em 2005. Mas conheço o método criado nos anos 60, há pelo menos uns dez anos. Mostra como elaborar mapas mentais, normalmente registrados numa folha A4 horizontal, que serve para captar e sintetizar idéias de uma forma muito próxima de como o nosso cérebro reconhece, com palavras chaves, cores e imagens. Lê-se um mapa mental no sentido horário. Mapa mental, pra mim, é a ferramenta da criatividade.
• “Getting Things Done – A Arte de Fazer Acontecer”, David Allen
  Publicado em 2001, fala da arte e da prática anti-stress para estabelecer prioridades e entregar soluções no prazo. Lea mais em GTD – Fazendo as Coisas Acontecerem.

Todos esses livros vão na mesma direção e tem em comum uma virtude: auxiliam a clarear a mente. Ajudam a tirar os entulhos teóricos de anos de “aprendizado”, pois questionam sobre a maneira como pensamos e fazemos negócios e como de fato são as coisas.

Na medida do possível vamos publicar artigos sobre as idéias que estão nestes livros e a nossa visão e experiência sobre elas.

Muitos profissionais da área financeira usam relatórios de fluxo de caixa, com poucas variações, que normalmente mostram uma lista de entradas e saídas de caixa e bancos para fornecer uma visão geral dos compromissos e das disponibilidades de recursos no tempo, permitindo planejar o encaixe e desencaixe financeiro. Esses relatórios fornecem uma visão útil e vão continuar sendo necessários. Mas, infelizmente, o uso apenas desses modelos, ajuda a perpetuar um dos comportamentos mais nocivos de empreendedores de pequenas e médias empresas, a tendência de misturar os recursos provenientes das operações do negócio com os provenientes de investimentos e financiamentos, e pior ainda, misturar recursos pessoais com os da empresa. Criando tanto problemas gerenciais quanto legais.

A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), usada nos EUA desde os anos 90, somente recentemente começou a ser usada no Brasil, sendo obrigatória para as empresas S.A., em substituição ao DOAR. Hoje é considerada a melhor maneira de gerenciar os fluxos de caixa de uma empresa. Ele mostra de onde veio e para onde foi o dinheiro da empresa, possibilitando análises mais detalhadas e, consequentemente, decisões mais acertadas.

A DFC pode ser gerada tanto de forma direta, a partir dos dados do financeiro, quanto de forma indireta, a partir dos dados da contabilidade. O sistema de gestão empresarial da Ema Software, Contas ERP, usa o método direto para gerar a DFC por permitir um maior detalhamento dos dados. E principalmente porque ainda tem muitas empresas que não fazem a contabilidade em regime de competência. Para essas a DFC passa a ser o principal relatório, pois permite fazer as contas (contabilidade) em regime de caixa, apurando os recebimentos e desembolsos por categoria (por conta).

Estrutura de uma DFC

Demonstração dos Fluxos de Caixa – Período X até Y.

DISPONIBILIDADES
(+) saldo no caixa
(+) saldo nos bancos
(=) saldo inicial

I – ATIVIDADES OPERACIONAIS
(+) venda de mercadorias e serviços
(+) rendas de empréstimos feitos a terceiros (juros) e sobre investimentos em ações (dividendos)
(-) aquisição de materiais para produção ou revenda
(-) salários e encargos sociais dos empregados
(-) juros sobre empréstimos
(-) impostos, multas e outras despesas legais
(-) materiais e serviços gerais

II – ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
(+) venda de imobilizado
(+) venda de negócios
(+) cobrança do principal relativo a empréstimo feitos a outras entidades
(+) venda, por transferência, de debêntures de outras entidades
(+) venda de debêntures ou ações de outras entidades, exclusive aplicações de caixa
(-) aquisição de imobilizado, inclusive juros e despesas capitalizadas
(-) aquisição de novos negócios e empresas
(-) aquisição de debêntures e investimentos financeiros a longo prazo
(-) aquisição de ações de outras empresas
(-) empréstimos feitos a outras entidades
(-) compra por transferência de debêntures de outras entidades

III – ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS
(+) aporte de capital pelos sócios / emissão de ações
(+) empréstimos de curto e longo prazo, subscrição de debêntures e hipotecas
(-) remuneração aos proprietários (dividendos e outros)
(-) pagamento de valores tomados por empréstimos, inclusive leasing
(-) reaquisição de ações próprias e outros títulos relacionados com o patrimônio líquido

DISPONIBILIDADES
(=) saldo final

Análise

Como pode-se ver no modelo simplificado acima, o DFC separa as entradas e saídas de caixa em três tipos de atividades:

1. Operacionais – referem-se àquelas operações que envolvem produção, venda de produtos ou mercadorias e prestação de serviços. Este grupo permite visualizar a atividade que gera maior saldo de caixa, quando comparados diversos períodos.
2. Investimentos – dizem respeito à aquisição ou venda de ativos não-circulantes, como novos equipamentos ou ampliação das instalações da empresa.
3. Financiamentos – estão relacionadas à obtenção de empréstimos de curto e longo prazo, bem como à emissão de ações representativas do capital e ao pagamento de dividendos aos acionistas (ou retiradas).

Esta separação permite, por exemplo, visualizar a capacidade de geração de caixa operacional da empresa, mostrando também a capacidade de pagamento de novos empréstimos. Se este saldo for baixo ou negativo, significa que a empresa está trocando seis por meia dúzia e algo precisa ser feito urgentemente.

Quando se misturam as origens dos recursos, entradas de vendas de produto (operacional) com venda de ativo (investimento) acaba-se camuflando o saldo de caixa gerado impedindo uma visão realista da situação financeira da empresa. Afinal, o negócio está gerando ganho ou não?

A DFC é um dos recursos da Bússola Financeira do Contas ERP, o quadro que mostra uma visão geral da empresa. Nós criamos um modelo de DFC que permite visualizar qualquer período, com totalizadores diários, semanais, mensais e anuais.

Indicadores da DFC

A partir da DFC abrem-se as portas para a geração de diversos tipos de indicadores com surpreendentes visões do negócio. Mas isso já é assunto para outra prosa…

Entre em contato conosco para solicitar uma demonstração e ver a funcionalidade da DFC de perto.

Desde o início me encantei com sua simplicidade e lógica. Mas tenho visto muito pouco uso em pequenas e médias empresas. E acho que há basicamente duas razões para isso acontecer:

1. Suas novas idéias não foram praticadas, ficou apenas na teoria. Elas precisam de uma chance real para confrontar algumas “vacas sagradas” da administração tradicional.
2. Não haviam softwares disponíveis ou acessíveis que permitissem sua fácil implementação.

O uso da TOC pode ser uma grande vantagem competitiva.

Imagine ter a sua disposição 3 indicadores (números) que lhe mostrem, durante o processo, a direção para onde suas ações estão levando a empresa, podendo mudar o rumo antes da “vaca ir pro brejo”. Para isso, esses indicadores precisam ser inquestionáveis e fáceis de compreender.

Indicadores Operacionais Globais
São indicadores financeiros, portanto, em regime de caixa, sobre o total das operações da empresa. Não há rateio para chegar a esses números, então, sem riscos de erro. São baseados na realidade.

1. Ganho (G)
   É o índice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro. É o somatório de todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela paga para terceiros. Significa que conta apenas o que ela recebe, não o que ela fatura, descontado dos pagamentos feitos aos fornecedores (compras para venda), impostos sobre vendas e os serviços de terceiros, como fretes e comissões.
2. Investimento (I)
   O Inventário, como também é conhecido, é o montante de dinheiro preso na empresa em forma de estoques (mercadorias e produtos) e patrimônio (máquinas, equipamentos, imóveis, etc).
3. Despesa Operacional (DO)
   Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o Investimento em Ganho (salários, aluguel, energia, outros impostos, etc.)

Indicadores de Resultado
Estes são os indicadores normalmente utilizados pelas empresas, a diferença é que aqui eles são gerados a partir dos indicadores da TOC, em regime de caixa. E é claro bem mais fácil de calcular e compreender.

• Lucro Líquido (LL = G – DO)
  É o lucro em regime de caixa, o saldo de caixa operacional do período. Se for positivo, o lucro do Demonstrativo do Resultado do Exercício (em regime de competência) também será ou tenderá a ser positivo.
• Retorno sobre o Investimento (RSI = LL / I)
  É a relação (em %) entre o lucro líquido de um período e o investimento global na empresa. Para ser interessante deverá ser superior ao retorno da melhor aplicação financeira do mercado. Acima de 4% seria ótimo.
• Fluxo de Caixa (FC)
  É uma medida de sobrevivência. Se o caixa estiver bem, tudo estará bem, se não, passará a ser a prioridade número 1 da empresa. Hoje a melhor maneira de acompanhar os fluxos de caixa é pela Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC). Já usamos a mais de 8 anos, quando ainda não era obrigado por lei para algumas empresas.

Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os de Resultado

Com estes números em mãos podemos acompanhar mensalmente a situação financeira da empresa com uma visão geral de curto prazo e, além disso, prever o seu impacto sobre os indicadores econômicos de longo prazo.

E mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada ação nossa sobre os resultados da empresa. Desde aceitar um pedido de um cliente até a decisão de fazer investimentos e financiamentos. Antes de cada decisão analisar o que pode acontecer com os três indicadores, nessa ordem e sem desconsiderar nenhum deles: G, I e DO.

A figura está mostrando que se o Ganho (G) aumentar, também aumentarão o Lucro Líquido (LL), Retorno sobre o Investimento (RSI) e Fluxo de Caixa (FC). No caso da Despesa Operacional (DO) o desejado é que ela diminua para que o LL, RSI e FC aumentem. Já com o Investimento (I), o desejado é que ele diminua ou ao menos que fique estabilizado. Isto permitirá que aumente o RSI e o FC. Lembrando que o Investimento não afeta o lucro da empresa, basta observar a fórmula.
Sobre essa questão de não investir é comum gerar discussões. Tudo bem, normalmente precisa-se investir em algum recurso para ter-se ganho. Mas pense bem, não seria maravilhoso criar uma empresa que ganha dinheiro sem precisar investir nada ou apenas poucos recursos? Nada em equipamentos, instalações e estoque. Apenas despesas operacionais com pessoas e etc.. Bom, se alguém inventar um negócio que também não tenha despesas, me convide pra sócio.

Importante: A decisão é boa quando provoca um impacto positivo nos três indicadores de resultado.

Obs.: A “Teoria das Restrições” de Eliyahu Goldratt, é uma das três metodologias de gestão mais estudadas e aplicadas pelas melhores empresas do mundo neste momento. As outras são a “Lean Manufacturing” da Toyota e o programa “Six Sigma” da Motorola. Esse último ficou famoso depois do sucesso da sua implementação na GE. Hoje em dia é comum encontrá-las aplicadas em conjunto por serem complementares.

Nós usamos a TOC na gestão estratégica, tática e operacional da Ema Software. E o Ema Contas ERP é um dos poucos softwares de gestão empresarial que disponibilizam os indicadores da TOC como parte da estratégia de simplificar a gestão das empresas.

O Contas ERP da Ema Software já está pronto para a nota fiscal eletrônica.

Consulte seu contador quanto aos novos procedimentos exigidos pela Secretária Estadual da Fazenda, para que sua empresa não corra o risco de perder o prazo determinado, que implicará em multas e até no fechamento do estabelecimento temporária ou definitivamente.

Para se preparar a tempo, verifique:

1. Software de gestão
   Verifique se o parceiro de software atual é capaz de atender a demanda e os prazos.
2. Cadastro de clientes
   Seu cadastro de clientes está completo? É imprescindível que os dados como cnpj/cpf, endereço, município (cadastro nacional do IBGE), UF, etc. estejam completos e corretos.
3. Cadastro de itens
   A manutenção dos dados sobre produtos e serviços estão em dia? Os dados sobre situação tributária, classificação fiscal, impostos (por UF), unidades de medida, devem estar completos e corretos. Este é um trabalho que deve ser feito já no sistema de gestão a ser usado pois depende de como cada sistema configura esses dados .
4. Testes iniciais
   Solicite hoje mesmo ao seu contador o Certificado Digital pra começar a operar em modo de treinamento (em paralelo), certificado este que é adquirido junto ao Sefaz de seu estado. Você receberá uma mídia com o arquivo de certificado e a respectiva senha.

Especialistas alertam para o risco de um APAGÃO digital, cada vez que entram novos segmentos de negócios na obrigatoriedade de uso do modelo SPED. Portanto, não deixe para a última hora, principalmente porque muitas empresas, para não perder os prazos, acabam improvisando, usando apenas os serviços disponíveis na internet, que além de sobrecarregar os sistemas online, não se integram com o sistema da empresa.

Para se credenciar para o uso da NF-e: Secretaria da Fazenda de SC

Para outros esclarecimentos, escreva p/ ema@ema.net.br ou ligue p/ (48) 3461-2900.

Comparação entre as duas abordagens básicas de cálculo de preço para o varejo:

Método do MARKUP
Multiplicador do Custo

Se a relação entre preço e custo é normalmente constante, pode-se usar o markup, pois sua vantagem está na sua simplicidade de cálculo:
Markup = Preço / Custo = 250 / 200 = 1,25

Agora é só multiplicar o custo por este índice de acréscimo:
Preço = Custo x Markup = 200 x 1,25 = 250

Importante: Pode-se perceber pela fórmula que o preço pode ser muitas vezes superior ao custo, portanto o markup pode ter um índice superior a 2, isto é, duas vezes ou mais que o custo.

Método da MARGEM
Percentual do Preço

A vantagem do uso da margem para o cálculo do preço, reside na relação que este método estabelece com o ganho e não com o custo. Isto permite projetar um ganho para cada produto e consequentemente para a empresa.
Margem = Preço – Custo = 250 – 200 = R$ 50,00 (moeda)
Margem = (Preço – Custo) / Preço = (250 – 200) / 250 = 0,2 (decimal)
Margem = (Preço – Custo) / Preço * 100 = (250 – 200) / 250 * 100 = 20% (percentual)

Se os valores da margem e do preço estão disponíveis pode-se calcular o custo:
Custo = Preço – (Margem x Preço) = 250 – (0,2 x 250) = 200

Mas como normalmente tem-se apenas os valores do custo e da margem, e não o preço, um modo prático de calcular o preço pelo método da margem é simplesmente dividir o custo pelo complemento da margem:
Preço = Custo / (1 – Margem) = 200 / (1 – 0,2) = 200 / 0,8 = 250

Importante: Pode-se perceber pela fórmula que como o custo e a margem estão dentro do preço, a margem SEMPRE será menor que 100%.

Pode-se detalhar ainda mais fórmula da margem usando a fórmula CLD acima, que decompõe a margem bruta nos seus diversos fatores (em decimal):
Preço = 200 / [1 - (0,05 + 0,1 + 0,05)] = 200 / 0,8 = 250

Onde:
Custo = valor de aquisição da mercadoria – impostos creditados + frete pago
DO = despesa operacional / receita mensal. Ex. DO = 10.000 / 100.000 = 0,10
impostos = soma de todos os impostos incidentes sobre a venda (decimal)

A margem deve cobrir os impostos sobre a venda e contribuir para cobrir a despesa operacional total da empresa e ainda gerar lucro para a empresa.